پیشگفتار
توسعه در كسب و كار سازمان ، حكم سفر به عمق سرزمینهای ناشناخته را دارد . هنوز آن گوی بلورینی
كه ما را به اجمال از واكنش بازار به محصولات و دستاوردهای جدید، پاسخ و عكسالعمل رقبا، چگونگی
شرایط در فرود و فراز چرخه اقتصادی و پیامدهای تأثیرات اقتصادی آگاه كند، اختراع نشده است . با این حال،
ما از وسایل لازم برای به تصویر كشیدن یك نقشه دقیق و یك نمودار كارآمد و قابل اطمینان برای فعالیتهای
آتی خود برخورداریم .
ممكن است تسهیلات مربوط به تحقیقات اقتصادی و بازاریابی ، ارزان به دست نیایند اما این امكانات به
همان اندازه برای فعالیت پی شرونده ضروری هستند كه وسایل ناوبری و پیشبینی وضع هوا برای صنعت
هوانوردی . رهبران و مدیران سازمان نیز به قدر كافی با قابلیّت و دارای اعتماد به نفس هستند كه با قاطعیت ،
سكان هدایت سازمان به سوی اهداف استراتژیك را در دست گیرند و ای ن توانایی را دارند كه به بازآرایی و
تغییر مسیرها به هنگام مواجهه با شرایط [ جدید ] بر سرراه حركت سازمان، بپردازند.
با این وصف، هیچ سفری بدون مقصد نمیتواند باشد . سفركردن بیمقصد، به كلامی ساده سرگردانی
است . بنابراین، مهمترین نقش رهبر سازمان، تعیین قاطعانه مقصد مطلوب و به بیانی بهتر، هدف استراتژیك
سازمان است . هر چند این دو واژه به سادگی بر صفحة كاغذ نقش میبندند، اما نمایانگر ضروریترین چیزها
در فعالیت كاری سازمان هستند : تصمیم در مورد محصولات و خدمات محور ی؛ سطح كارآیی هزینه و
كیفیت مورد نیاز برای تولید رقابت جویانه؛ استراتژیهای بازاریابی؛ تجویز دستورالعمل برای اهداف عملكردی
و مالی حیاتی .
تغییرات جدیدی كه در اقتصاد جهانی در حال رخدادن است ، مانند حركت به سوی تجارت آزاد و
اقتصاد باز، در حال تغییر دادن جغرافیای اقتصادی است . تجارت بینالمللی، هم اینك رشدی سریعتر از
تجارت داخلی دارد. مسیرهای تجاری جدیدی در دسترس قرار میگیرند و راههای سنتی از میدان خارج
میشوند، همانگونه كه مراكز ساخت و تولیدی دنیا از نقطهای به نقطه دیگر نقل مكان میكنند، بازار مصرف
جهانی نیز در مقابل، شكل و دامنهای متفاوت پیدا میكند.
امّا در رأس همة این مسائل تشدید بیش از پیش رقابت قرار دارد . سازمانهای موفق قرن بیست و یكم را
آنهایی تشكیل میدهند كه قادر به تفس یر و تعبیر آثار بلندمدت تغییرات بر فعالیت خود هستند . چنین
سازمانهایی از اهداف استراتژیك واضح و برنامههای حمایت كنندهای برخوردارند كه بیشترین منافع را عاید
سازمان میكنند.
این قبیل سازمانها قادر به تشخیص این نكته نیز هستند كه اصلاح ات مورد نیاز در ساختارها و فرایندها تنها
برای یك بار فعلیّت نمییابند . اگر قرار بر آن باشد كه بازده توسعه فعالیت سازمان به كمترین هزینه و بیشترین
سرعت، ممكن شود، آنگاه باید به تغییربه چشم یك فرایند مستمر نگاه كرد.
این گزارش، در قالب ده درس استراتژیك، به ارائه نمایشی ارزشمند از چگونگی هدایت و پیشبرد فعالیتهای
تغییرو توسعه، میپردازد. امید است كه مفید واقع شود.
دفتر مطالعات
ادامه مقاله لینک ذیل ...