مقاله ها
نویسنده : بهروز نوعی پور
بازدید : 497


BPR یا مهندسی دوباره‌ فرآیندهای كسب‌وكار یك راهكار مدیریتی است. همان‌طور كه از نام این راهكار برمی‌آید، موضوعش حول و حوش یك تصمیم رادیكال دور می‌زند : همه امور را از نو بنا كن! نظریه BPR درباره روش‌های متحول‌كردن ساختار كسب‌وكار با استفاده از فناوری اطلاعات صحبت می‌كند. الكترونیكی كردن امور كه با افزودن حرف E به ابتدای برخی واژه‌ها مانند Business (و البته نه به همین سادگی!) صورت می‌پذیرد ، یكی از پیامدهای مهم دنبال‌كردن ایده‌های این راهكار است. از مجموعه دیدگاه‌ها و پیشنهادات این نظریه می‌توان هم در جهت ایجاد تغییر و تحولات گسترده در ساختار كلی كسب‌وكار (ایجاد تحول به كمك IT) و هم در جهت تسهیل روند سازگاری محیط كسب‌وكار با تغییرات سریع ابزارها و راهكارهای فناوری اطلاعات (ایجاد تحول برای سازگاری با IT) بهره جست. مقاله‌ای كه پیش روست نگاهی اجمالی به مفهوم BPR و رابطه دوسویه آن با فناوری اطلاعات دارد. در تألیف این مطلب از مقاله <مروری بر طراحی مجدد فرآیند كسب‌وكار> از مجله IEEE Engineering Management Review استفاده كرده‌ام.

 

 
مقدمه‌
تغییر، اصلاح، توسعه، بهبود و روزآمد شدن. این‌ها واژگانی هستند كه غالباً معنی مثبتی می‌دهند و قاعدتاً باید از شنیدن آن‌ها خوشحال شد. اما اگر از مدیران و صاحبان كسب‌وكار در سازمان‌ها و شركت‌های مختلف بپرسید، هیچ بعید نیست كه این مفاهیم برای آنان یادآور مشكلات بی‌پایانی باشد كه از دشواری‌های مربوط به ناسازگاری محیط كسب‌‌وكار و كاركنان با شرایط پس از تغییرات و حتی مقاومت آنان دربرابر پذیرفتن تغییرات، نشأت می‌گیرند. این یك واقعیت بدیهی است كه  فناوری‌های مختلف، مدام در حال تغییر و تحول هستند و نیاز به نو شدن سیستم‌ها، ابزارها و روش‌ها همواره وجود دارد. اما پیامد اعمال این تغییرات چیست؟
به عنوان مثال، آیا سازمان‌ها و شركت‌های استفاده‌كننده از فناوری اطلاعات می‌توانند به‌راحتی خود را با شرایط حاكم بر نرم‌افزارها و سخت‌افزارهای جدید تطبیق دهند؟ آیا هرسیستم جدیدی را می‌توان به راحتی وارد چرخه كار  سازمان نمود؟ همه می‌دانیم كه درعمل چنین نیست. زیرا كسب‌وكار یك فرآیند حساس است كه حیات اقتصادی اشخاص حقیقی و حقوقی مرتبط با سازمان و جنبه‌های دیگری از زندگی اجتماعی افراد موكول به زنده بودن و روان بودن آن است. از دیدگاه اقتصادی، مهمترین موضوع برای هر بنگاه  انتفاعی یا غیرانتفاعی،  سرمایه آن است. برخی عقیده دارند كه یكی از مهمترین دشمنان بالقوه سرمایه، تغییراتی است كه در روند امور جاری و اقتصادی بنگاه، ناپایداری ایجاد می‌كند. به همین دلیل است كه بعضی مدیران و صاحبان كسب‌وكارهای مختلف به سمت اتخاذ یك خط مشی محافظه‌كارانه گرایش دارند. بنابراین هرگاه كه بخواهیم در روند امور یك سازمان یا شركت تغییری به‌وجود آوریم، با یك اینرسی روبرو می‌شویم كه از نگرانی مجموعه سازمان به‌خصوص تیم مدیریت آن  نسبت به پیامدهای تغییر ناشی می‌شود. همه در این فكر هستند كه مبادا تغییرات جدید موجب به خطر افتادن كسب وكارمان شود؟

تعریف BPR 
سالیان قبل مدیران كسب‌وكارهای گوناگون می‌كوشیدند با بهره‌گیری از تكنیك‌هایی مانند:
 (TQM (Total Quality Management ، پیامد‌های ناشی از <تغییر> در فرآیند كسب‌وكار خود را مهار كنند. روش‌هایی مانند TQM به مدیران امكان می‌دهد با روش علمی، ریسك ناشی از تغییرات را به حداقل برسانند و نوعی <مدیریت تدریجی روند كسب‌وكار> را به اجرا بگذارند.
اما پیشرفت‌های اخیری كه در صحنه معادلات اقتصادی و سیاسی دنیا به وقوع پیوسته‌، الزامات تازه‌ای را با خود به حوزه كسب‌وكار آورده كه نمی‌توان آن‌ها را نادیده‌گرفت. در شرایط جدید اقتصادی لازم است شركت‌ها و سازمان‌های مختلف از چابكی،  سرعت و انعطاف‌پذیری بیشتری برای پذیرش تغییراتی كه اجتناب‌ناپذیر می‌نماید برخوردار باشند. از این رو بسیاری از مدیران مایلند بدانند چگونه می‌توان در كوتاه‌ترین زمان، بیشترین تغییرات را درفرآیند كسب‌وكار اعمال كرد و همزمان‌، ریسك ناشی از ایجاد تغییرات را به حداقل رساند. گاهی اوقات این تغییرات ضروری است زیرا بدون آن، بهره‌وری كسب‌وكار به شدت افت می‌كند و قابل رقابت با سایر بازیگران صحنه اقتصاد نخواهد بود. در عین حال اگر تغییرات مورد بحث با هوشمندی صورت نگیرد، مخاطرات زیادی را برای كسب‌وكار ایجاد خواهد كرد كه ممكن است فلسفه همه این اقدامات را زیر سؤال ببرد.
جیمز شرت و داوِن‌پورت در سال 1990 طی مقاله‌ای در مجله Sloan Management Review ایده <طراحی مجدد فرآیند‌های كسب‌وكار> را با چنین تعریفی ارائه كردند: <آنالیز و طراحی چرخه‌ها و فرآیندهای جدید درون سازمانی>. همزمان، میكائیل همِر نیز طی مقاله‌ای در مجله Harward Business Review ایده پیاده‌كردن تغییرات 
بنیادی در روند كسب‌وكار را مطرح كرد BPR .یعنی آنالیز دقیق و حساس و جدی كسب‌وكار، و طراحی مجدد و رادیكالِ فرآیندهای موجود به منظور دستیابی به بهبود قابل ملاحظه در راندمان كسب‌وكار.
جدول صفحه بعد مقایسهِ‌ میان دو رویكرد مدیریت تغییرات تدریجی (TQM)  و مدیریت تغییرات رادیكال (BPR) را نشان می‌دهد. این جدول را داوِن‌پورت در سال 1993 پیشنهاد كرده است.
همان‌طور كه در جدول فوق ملاحظه می‌كنید، روند بهبود و اصلاح در روش TQM بیشتر متكی بر كنترل وضعیت كسب‌وكار با تكیه بر تجزیه‌ و تحلیل‌های آماری است. در حالی كه روند نوآوری و تحول در نظریه BPR بیشتر متكی بر نقش فناوری اطلاعات است و پای IT از همین‌جا به بحث مدیریت تغییرات در فرایند كسب‌وكار باز می‌شود. اما پیش از آن‌كه بپرسیم نقش فناوری اطلاعات در این استراتژی چیست، خوب است ابتدا روی معنای اصطلاح <فرایند كسب‌وكار> دقیق شویم.

منظور از فرایند كسب‌وكار چیست‌
در این مقاله بارها از عبارت <فرایند كسب‌وكار> استفاده كرده‌ایم. توصیف ساده‌ای از این اصطلاح  را می‌توان با بیان این پرسش به‌دست آورد : < دراین شركت (یا سازمان) فلان كار را طبق كدام روال باید انجام داد؟> امری كه در این جمله سؤالی با واژه <روال> مشخص شده‌است درواقع یك <فرایند> است. هر سازمان برای خود مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها و قواعد دارد كه رویه‌ انجام امور جاری آن را مشخص می‌كند. یك <فرایند كسب‌وكار> مجموعه‌ای از كارهای مربوط به هم است كه با هدف حصول خروجی معینی تعریف و تدوین می‌شود. مثلا <ثبت سفارش مشتری> یك فرایند كسب‌وكار است. <تهیه گزارش ترازنامه مالی> یك فرایند دیگر است و <پاسخگویی به مشتریان> نیز چنین است. موضوع بحث این مقاله آن‌جا كاربرد پیدا می‌كند كه بخواهیم یك یا چندتا از این فرایندها را برحسب نیاز تغییر دهیم. به عنوان نمونه، می‌توانید تصور كنید كه وقتی پای فناوری اطلاعات به سازمانی می‌رسد، بسیاری از این روندها دچار تحول می‌شوند. <ثبت سفارش مشتری> ممكن است الكترونیكی شود، <تهیه گزارش ترازنامه مالی> را می‌توان توسط روش‌های پیشرفته تجزیه و تحلیل اطلاعات در نرم‌‌افزارهای انجام داد و <پاسخگویی به مشتریان> ممكن است آن‌چنان متحول شود كه به روش‌های پییشرفته‌ CRM (مدیریت ارتباط با مشتریان) منجر شود. (1)
در متدولوژی BPR صورت مسأله عبارت است از ایجاد تغییرات سریع، كه ابزار این تغییرات IT است. گاهی اوقات خود این تغییرات برای ایجاد سازگاری با محیطی است كه ابزارها و سیستم‌های مبتنی بر فناوری اطلاعات پدید می‌آورند و گاهی نیز از فناوری اطلاعات برای پیاده‌سازی سناریوی <تغییر در فرایند كسب‌وكار> استفاده می‌شود.

 روند بهبود دراصلاح درTQM   
  روند نوآوری و تحول در BPR
 
مدت تغییرات
 تدریجی
 رادیكال
 
نقطه شروع
 فرایند كنونی
 تقریبا همه چیز از نو
 
بسامد تغییرات
 یك بار/ پیوسته
 یك بار
 
زمان مورد نیاز
 كوتاه
 بلند
 
نوع مشاركت سازمانی
 از پایین به بالا
 از بالا به پایین
 
دامنه تاثیرگذاری معمول
 كوچك، در محدوده هر یك از عملیات سازمان
 گسترده، در نقطه تلافی عملیات تلف سازمان
 
ریسك
 مدیریت شده
 بالا
 
عامل اصلی تغییرات
 كنترل آماری وضعیت كسب و كار
 فناوری اطلاعات
 
نوع تغییرات
 فرهنگی
 فرهنگی ، ساختاری
 

 

سناریوی اول: ایجاد تحول برای سازگاری با IT 
به تجربه ثابت شده‌است كه ماهیت ابزارها و سیستم‌های مبتنی بر فناوری‌های نو، به‌گونه‌ای است كه بدون اعمال برخی تغییرات در روند امور جاری سازمان، امكان اندكی برای بهره بردن از مزایای وجود دارد. دست‌كم، در ارتباط با فناوری اطلاعات، تجربیات سال‌های اخیر نشان می‌دهد كه آن‌دسته از سازمان‌ها و شركت‌ها كه رویكرد خود به فناوری اطلاعات را به خریدن ابزارهای سخت‌افزاری و نرم‌افزاری جدید محدود كرده‌اند،‌ در عمل بهره‌وری اندكی از این فناوری دریافت كرده‌اند. در مقابل، آن‌دسته از شركت‌ها و سازمان‌ها كه فرایند كسب‌وكار خود را به منظور تطابق با پیش‌نیازهای به‌كارگیری فناوری اطلاعات اصلاح‌كرده یا تغییر داده‌اند، توانسته‌اند هزینه‌های خود را در این زمنیه توجیه‌پذیر كنند.
پیامی كه از این همه تجربیات به‌دست آمده، این است كه اگر نمی‌خواهید دست به تركیب  كسب‌وكار خود بزنید، پیاده‌سازی فناوری اطلاعات، جز اضافه‌كردن دكوراسیون كامپیوتری به مبلمان سازمان و افزودن بر هزینه‌ها معنای دیگری نخواهد داشت. اما در اینجا یك مشكل جدید خودنمایی می‌كند. اگر بخواهید از فناوری اطلاعات بهره كافی ببرید، باید ریسك اعمال تغییرات قابل توجهی را در روند كسب‌وكار خود بپذیرید و اگر نخواهید چنین كنید، ممكن است بهره‌وری استفاده از فناوری اطلاعات در سازمان شما بسیار اندك باشد. ممكن است برخی از صاحبان كسب‌وكار از خود سؤال كنند: <فناوری اطلاعات چه ابزاری است كه من به خاطرش باید در اصل و اساس كارم تغییر دهم؟> پاسخ این است كه در واقع فناوری اطلاعات چیزی بیشتر از یك ابزار است. IT روی یكی از دارایی‌های مهم هر سازمانی تأثیر می‌گذارد. این دارایی همانا <اطلاعات> است و چون اطلاعات یكی از پایه‌های هر كسب‌وكاری است، می‌توان درك كرد چرا پیاده‌سازی اصولی فناوری اطلاعات در هر شركت و مؤسسه‌ای مساوی با ایجاد تغییرات مهم و گاه بنیادی در قسمت‌هایی از كسب‌وكار است. نمونه مشهوری از این دست، پیاده‌سازی تجارت الكترونیكی در یك شركت است. برخی از شركت‌هایی كه تاكنون تجربه تجارت الكترونیكی را نداشته‌اند، تصور ساده‌انگارانه‌ای از آن دارند. غافل از آن‌كه این شكل جدید از تجارت، نه تنها الزامات و روندهای متفاوتی دارد بلكه تجارت سنتی و شیوه كنونی كسب‌وكار شركت را نیز تحت تأثیر خود قرار می‌دهد.
اما این تغییر چگونه باید اتفاق بیفتد؟ مطالعات پژوهشی روی روند جذب فناوری اطلاعات در سازمان‌ها و شركت‌های مختلف نشان می‌دهد كه مدیران آن دسته از كسب‌وكارها كه مصمم به استفاده از IT هستند، از یك رویكرد <تدریجی> برای تزریق راهكار‌ها و ابزارهای فناوری اطلاعات در چرخه امور خود استفاده می‌كنند تا ریسك ناشی از تغییرات به حداقل برسد. ولی همین مطالعات پژوهشی نشان می‌دهد كه با وجود تمام این تلاش‌ها، بازهم خیلی از مدیران و صاحبان كسب‌وكار در پیاده‌سازی فناوری اطلاعات موفق نبوده‌اند و نتوانسته‌اند بهره‌وری مورد انتظار را حاصل كنند. چنین به نظر می‌رسد كه سیاست <اعمال تغییرات تدریجی>، موجب كندی پیاده‌سازی كامل فناوری اطلاعات در سازمان می‌شود و چون صنعت فناوری اطلاعات و محصولات آن به سرعت درحال تغییر و تحول است، اگر روند اعمال تغییرات بیش از حد كُند باشد، آنگاه شرایط مانند این است كه فرض كنیم تقریباً هیچ تغییری رخ نداده‌است، زیرا بیشتر این تغییرات هنگامی به ثمر رسیده‌اند كه اصل و اساس ابزارها و راهكارهای فناوری اطلاعات نیز (درهمین مدت) دچار تغییرات زیادی شده‌اند.

سناریوی دوم : ایجاد تحول به كمكIT 
 كارشناسان مدیریت و تئوریسین‌های BPR جنبه‌های مختلفی از به‌كارگیری فناوری اطلاعات  را به منظور دنبال كردن ایده <مهندسی مجدد فرایندهای كسب‌وكار> مطرح می‌كنند. همِر، داوِن‌پورت و جیمز شرت،  هركدام طی مقالاتی كه در سال‌های نخست دهه 90 میلادی منتشر كرده‌اند، روی اهمیت به‌كارگیری فناوری اطلاعات برای اعمال تغییرات سریع و گسترده، از نوعی كه در BPR مطرح است، تاكید داشتند. در نگاه تئوریسین‌هایی مانند همِر، فناوری اطلاعات محرك و جریان ساز اصلی تحول روند كسب‌وكار و مهندسی مجدد فرایند‌های آن شناخته می‌شود. حوزه‌هایی كه فناوری اطلاعات می‌تواند در تحقق BPR كارساز باشد عبارتند از: تغییرات گستره جغرافیایی كسب‌وكار، خودكارسازی (اتوماسیون) عملیات جاری سازمان، تحلیل وضعیت كسب‌وكار، روان كردن گردش اطلاعات درون سازمان، توالی و نظم امور جاری، انجام معاملات، مدیریت دانش (2) و پیگیری و ثبت عملیات.
در حقیقت، اكنون پس از گذشت نزدیك به پانزده سال از نخستین درخشیدن بارقه‌های نظریه BPR می‌توان به ماهیت یكی از ده‌ها نظریه‌ای كه منجر به تقویت ایدهِ‌ در سطح جامعه و افكار عمومی شد، پی‌برد.
به هرحال چه از IT برای تحقق <مهندسی مجدد فرایندهای كسب‌وكار> استفاده كنیم و چه BPR را به عنوان راهكاری برای ایجاد سازگاری محیط كسب‌وكار با تغییرات سریعIT در نظر بگیریم، نتیجه عملی عبارت خواهد بود از: <الكترونیكی كردن هرچه بیشتر امور>. در حال حاضر دو كاندیدای اصلی استفاده از راهكار BPR در ارتباط با فناوری اطلاعات، <نشر اطلاعات روی وب> و <تجارت الكترونیكی> هستند. به طور كلی می‌توان گفت اغلب واژگان و مفاهیمی كه با پیشوند E یا الكترونیكی آغاز می‌شوند (مانند E-Commerce ،E-Banking ،E-Publishing و
 E-Business و غیره) كاندیدای اصلی این بحث هستند. البته تشخیص این موضوع كه BPR در ارتباط با این مفاهیم بیشتر متعلق به مباحث گروه اول است یا دوم، چندان آسان نیست و در هرمورد باید دید صورت مسأله‌ صاحب یك كسب‌وكار خاص چیست. آیا آن‌ها می‌خواهند با كمكIT یك تغییر انقلابی در شیوه كسب وكار خود پدید آورند یا این‌كه قصد دارند با استفاده ازBPR به نوسازی مؤثر در مدیریت فناوری اطلاعات در سازمان خود دست بزنند.

روش BPR چگونه است؟
داوِن‌پورت و شرت یك روش 5 مرحله‌ای برای تحقق مهندسی مجدد فرایندهای كسب‌وكار مطرح می‌كنند:
گام اول: توسعه‌ آرمان كسب‌وكار و اهداف فرایند
BPR با مطرح شدن یك آرمان مشخص در كسب‌وكار كه اهداف خاصی از قبیل <كاهش هزینه‌ها>، <سرعت بخشیدن به امور> و <بهبود كیفیت خروجی> را در نظر دارد، شروع می‌شود.
گام دوم : مشخص‌كردن فرایندهایی كه باید از نو طراحی شوند
بیشتر شركت‌ها از رهیافت <اثرگذاری شدید> پیروی می‌كنند كه روی تغییر آن دسته از فرایندها كه مهمتر از بقیه به نظر می‌رسد یا بیشتر تصادم را با آرمان‌های سازمان دارند، متمركز می‌شوند. تعداد كمتری از شركت‌ها حوصله دارند ابتدا تمام فرایندهای سازمان را تعریف كنند و سپس آن‌ها را در لیست فوریت‌های مهندسی مجدد اولویت بندی كنند. BPR روش اخیر را توصیه می‌كند.
گام سوم : به‌دست آوردن درك كامل از مختصات فرایند كنونی و اندازه‌گیری دقیق آن‌
این گام برای پرهیز از تكرار اشتباهات قبلی و فراهم آوردن یك زیربنای مناسب برای اصلاحات آینده انجام می‌شود.
گام چهارم : تعیین اهرم‌های مبتنی بر فناوری اطلاعات برای انجام تغییرات
آگاهی داشتن از توانایی‌های بالقوه فناوری اطلاعات در سامان‌دهی یك فرایند نه‌تنها می‌تواند روی چگونگی طراحی فرایند جدید تأثیرگذار باشد، بلكه اصولاً ممكن است بعضی از ابزارها و راهكارهای الكترونیكی، جایگزین تمام یا بخشی از فرایند قدیمی شوند.
گام پنجم : طراحی و ساختن یك نمونه آزمایشی از فرایند جدید
طراحی و جایگزین كردن واقعی فرایندهای كسب‌وكار نباید جزیی از مراحل <مهندسی مجدد> باشد. زیرا درحالی‌كه این روش هنوز امتحان خود را پس نداده است، موجب به خطر افتادن كسب‌وكار فعلی می‌شود. روشBPR باید به ساخت یك نمونه آزمایشی خاتمه یابد. از آن پس مدیریت سازمان می‌تواند قضاوت كند كه فرایند جدید تا چه اندازه با اهداف جدید هم‌خوانی دارد و در صورت صلاح دید نسبت به جایگزینی آن اقدام نماید.

پی‌نوشت‌ها :
منبع اصلی:
Malhotra ، Yogesh”Business Process Redesing
An Overview“ ،IEEE Engineering Management: 
1998  Review، vol. 62، no. 3، Fall 
(1) برای كسب اطلاعات بیشتر درباره CRM، به مقاله‌ای در همین رابطه در شماره 32 ماهنامه شبكه مراجعه كنید.
(2) مفهوم KM طی مقاله‌ای در شماره 45 ماهنامه شبكه توضیح داده شده است
 


طراحی وب سایتفروشگاه اینترنتیطراحی فروشگاه اینترنتیسیستم مدیریت تعمیر و نگهداریسامانه تعمیر و نگهداری PM سامانه جمع آوری شناسنامه کامپیوتر سیستم جمع آوری شناسنامه کامپیوتر سیستم مدیریت کلان IT طراحی وب سایت آزانس املاک وب سایت مشاورین املاک طراحی پورتال سازمانی سامانه تجمیع پاساژ آنلاین پاساژ مجازی

نام : *

پیغام : *

 
طراحی پرتال سازمانی - بهبود پورتال