چكیده
گلن هایمسترا بنیانگذار و صاحب پایگاه اینترنتی future.com است. یك آینده ‎شناس در سطح بین ‎المللی، كه برای دو دهه به ارائه مشاوره به سازمانها و موسسات دولتی و غیر دولتی پرداخته است. او در سال 2006 كتابی با عنوان «تبدیل آینده به فرصت» توسط انتشارات جان وایلی (John Wiley ) منتشر كرد. قبل از آن نیز در خلق اثری تحت عنوان «رهبری استراتژیك: دست‌یابی به آینده مطلوب» همكاری داشت.
مقاله حاضر منتخبی از سخنرانی گلن هایمسترا است كه در كنفرانس NADCA CEO 2006 در قالب دو بخش ارائه شده است. در حالی ‎كه بخش اول مروری بر تمایلات شكل دهنده آینده دارد، بعضی از مدلهای برنامه ‎ریزی كه می ‎تواند در برآورد فرصتها و چالشهای آینده مؤثر باشد، در بخش دوم مطرح شده است.
بخش اول
انقراض دایناسورها
در سال 1993، روی جلد مجله فرچون داستانی مصور چاپ شد كه به طور خاص یك اثر هنری هوشمندانه به شمار می ‎رفت. در این تصویر بیننده شاهد سه دایناسور مكانیكی بود كه نام این سه شركت بر پلاك‌های آنها دیده می ‎شد: Sears ، IBM و General Motors . به این ترتیب طراح خاطر نشان می ‎ساخت كه حتی این سه شركت با عظمت ‎مانند دایناسورها در معرض خطر انقراض قرار دارند.
در فضای تجاری قرن بیست و یكم هر شركتی و هر رهبری با این سوال مخاطره آمیز مواجه است: «چگونه می ‎توان از آینده ‎ای شبیه یك دایناسور آن ‎طور كه روی جلد مجله فرچون نشان داده شده است خودداری كرد؟» پاسخ به این سوال در پس مدلهای ذهنی، مهارت در دوراندیشی نسبت به آینده و تبدیل درسهای گرفته شده از این دوراندیشی به واكنشهای فوری و هوشمندانه نهفته است. داشتن دوراندیشی به معنای بازنگری مفهومی در برنامه ‎ریزی استراتژیك، كشف نیروهای شكل دهنده آینده و اعمال ابزاری خاص در اخذ تصمیم استراتژیك به نحوی موثر است. اگر شركتی این رویه را دنبال كند، این شانس را خواهد داشت كه نه تنها مغلوب آینده نشود، بلكه خود شكل دهنده آن نیز باشد. شركتی كه به این نحو عمل می ‎كند كشف می ‎نماید كه چگونه می ‎توان آینده را به فرصت مبدل ساخت.
بازنگری مفهومی در برنامه ‎ریزی استراتژیك
در اواخر دهه نود میلادی برنامه ‎ریزی استراتژیك گرفتار بدنامی شد. زندگی در عصر اینترنت در شرایطی كه رشد و توسعه اقتصادی به اوج خود رسیده، این باور را به ‎وجود آورد كه مرگ برنامه ریزی فرارسیده است، چرا كه همه چیز با سرعت بسیار زیاد در حال تغییر بوده و راز دست‌یابی به موفقیت در گرو سرعت و زیركی است. ناكارآمدی در مورد ایده دوراندیشی، كه حتی از بدو پیدایش هم آن ‎قدرها عمومیت نیافت، بیشتر نیز بود.
هر رهبر و مدیر تجاری، در عمل برنامه ریزی به شیوه معمول را تجربه كرده است. در این شیوه برای مدت سه روز همه كارها تعطیل و صرف برنامه ‎ریزی می ‎شود. نخست، گزارشی از عملكرد شركت در مورد اهداف گذشته ارائه می شود و سپس تهدیدها و فرصتهای موجود در یك، دو یا سه سال آینده مورد بحث و بررسی قرار می ‎گیرند. بر همین اساس اهداف جدید تنظیم و تدوین می ‎شوند. در نهایت با هدف تحقق پذیری و یافتن تاكتیكهایی برای اجرای اهداف جدید، انتصابات و تقسیم وظایف صورت می ‎پذیرد. به این ترتیب هر كسی با خیال راحت و خرسند از اتمام فرایند برنامه ‎ریزی یك نفس عمیق می كشد و به این ترتیب دیگر هرگز نام ونشانی از اهداف جدید، حداقل تا فرا رسیدن یك تعطیلات سه روزه دیگر در سال آینده، شنیده نخواهد شد.
در مورد شركتهای كوچك حتی ممكن است وقت و بودجه ‎ای به این شیوه برنامه ‎ریزی هم اختصاص نیابد. در این شركتها برنامه در واقع همان امور روزمره و به اصطلاح هر چه پیش آید بوده و هر فردی امیدوار است در صورت بروز تغییرات بتواند به اندازه كافی خوب و سریع واكنش نشان دهد.
این شیوه برنامه ‎ریزی استراتژیك چه اجرا بشود یا نشود، به هیچ وجه استراتژیك نبوده و اصلاً برنامه ‎ریزی مؤثر و كارآمدی نیست. به عبارت دیگر یك برنامه ‎ریزی بلند مدت مؤثر دارای سه مرحله جداگانه است: ابتدا تفكر استراتژیك كه عبارت است از تفكری عمیق نسبت به آینده، فرای آن چیزهایی كه در ظاهر به چشم می ‎آیند و به نظر می ‎رسند؛ مرحله دوم تصمیم ‎گیری استراتژیك نام دارد و همان مرحله اخذ تصمیمات با هدف حركت شركت در راستایی است كه آن ‎را متحول، بهتر و موفقتر سازد؛ در پایان هم نوبت به برنامه ‎ریزی می ‎رسد كه عبارت از برداشتن گامهای كوچك اما پیروزمندانه به گونه ‎ای است كه شركت به سمت و سوی جدید و مطلوب حركت كند.
تفكر استراتژیك- گام آینده ‎شناسی
تناقضهای زیادی در مورد آینده وجود دارد. دنیا بسرعت تغییر می ‎كند. به نظر نمی ‎رسد كه هیچ چیزی تغییر كند. رقابت خارجی به مرگ اقتصاد آمریكای شمالی می ‎انجامد. توسعه جهانی سبب ایجاد فرصتها و بازارهای جدید مهمی خواهد شد و بسیاری موارد دیگر. افرادی كه نسبت به این مسائل بی ‎توجهند به طور مستمر از آثار ناشی از تعامل این تناقضها دچار بهت و حیرت خواهند شد. بنابراین نخستین گام برای دست‌یابی به یك برنامه ‎ریزی بلند مدت كارآمد، داشتن نگاهی با زاویه دید و دامنه وسیع نسبت به آینده است.
دو متفكر برجسته در زمینه تفكر استراتژیك، گری همل و سی كی پراهالاد، زمانی این بحث را مطرح ساختند كه مدیران ارشد شركتها باید 20 درصد از وقتشان را به ترسیم و توسعه تصویری از آینده دور اختصاص دهند. سوال اینجاست كه این آینده تا كجا امتداد دارد؟ به طور حتم مدت آن بیش از پنج سال و حتی بیشتر یعنی در حدود یك یا دو دهه است. مسئله تعیین دقیق و جزئی وقایع آینده در ده یا بیست ساله آینده و حتی این ‎كه شركت در طی این مدت چه كاری انجام خواهد داد نیست. در مقابل آنچه باید انجام شود، داشتن نگاهی به آینده ‎های دور با هدف افزایش خلاقیت و ایمنی در برابر حوادث و رخدادهای حیرت ‎انگیز و غیرقابل پیش ‎بینی است. چنانچه تلاش در ایجاد چنین تفكر استراتژیك دامنه ‎داری صورت گیرد، چه چیزهایی می ‎تواند در سرمایه ‎گذاری در صنایع مختلف مورد توجه قرار گیرد؟ در اینجا به نمونه ‎هایی اشاره شده است.
بخش دوم
مسئله جمعیت
كودكان دوره انفجار جمعیت در آمریكای شمالی حالا به دهه شصت زندگی خود رسیده­اند. در آینده­ای نه چندان دور تعداد افرادی كه در این محدوده سنی قرار دارند از مرز چهل میلیون خواهد گذشت. به دنبال آنها نسل ایكس (به ‎طور خاص به افرادی كه در بازه زمانی بین سالهای 1959 تا 1980 متولد شده ‎اند، اشاره دارد.) قرار دارند كه تعدادشان چند میلیون كمتر از آنهاست. این اختلاف زیاد در تعداد جمعیت این دو نسل باعث خواهد شد نسل انفجار جمعیتی ‎ها (Baby boomers ) به دلیل نبود منابع مالی و مستمری كافی نتوانند از یك آسایش كافی در دوران بازنشستگی خود بهره ‎مند باشند. بنابراین آنها نیاز دارند و اصلاَ خودشان به شدت خواستار آنند كه كار كنند. این در حالی است كه خط مشی منابع انسانی در یك شركت اغلب در راستای زود از رده خارج كردن نیروی كاری است تا بر اساس نگه ‎داشتن آنها برای بلند مدت. بنابراین لازم است كه طی پنج سال آینده و پس از آن تغییری در این سیاستها اعمال شود.
به دنبال نسل ایكس نوبت به اهالی عصر دیجیتال می ‎رسد. این نسل در برگیرنده گروه وسیعی از افراد جوان است كه از اوایل دهه هشتاد به بعد متولد شده ‎اند. این نسل با كامپیوتر، اینترنت و وسائل ارتباط جمعی بزرگ شده ‎اند. آنچه آنها از انقلاب فناوری اطلاعات كسب می ‎كنند فرای تصور ماست. چنانچه شركتی متوجه این موضوع باشد، از آن به عنوان اهرمی برای بالا بردن سطح تكنولوژیك خود بهره خواهد برد. جمعیت این نسل بسرعت به سوی جهانی شدن می ‎رود. همین واقعیت سبب از بین رفتن مرزها و موانع در حركت كار، تولید و ایده می ‎شود. از این رو درون ‎سپاری، برون ‎سپاری و یافتن مسیر و مكان مناسب ضرورت می ‎یابد.
فناوری اطلاعات
در بحث از فناوری اطلاعات (IT )، باید گفت با وجود اینكه زمان پیدایش آن به دهه نود بازمی­گردد اما حقیقت آن است كه انقلاب در عرصه اطلاعات تازه آغاز شده است. توان محاسباتی یك تلفن همراه امروزی برابر با یك رایانه شخصی در سال 2000 است. در حالی ‎كه هیچكس قادر نیست بگوید چه موقع هوش مصنوعی در عمل تحقق می ‎یابد، اما هر روز شاهد تقویت و رشد هوشمندی در امور مختلف هستیم. هر فرایند، هر قطعه از یك دستگاه و هر محصولی از سطح هوشمندی بالاتری برخوردار می ‎شود. بهتر است این مسئله را به عنوان دانشی دانست كه به هر چه انجام یا ساخته می ‎شود اضافه می ‎گردد. مزیت از آن محصولات و فرایندهایی است كه بیشترین میزان دانش را در درون خود قرار داده ‎اند، دانشی كه برای مشتری قابل دسترسی و مشاهده باشد.
فناوری نانو
هیچ پیشرفت تكنولوژیك تا به این حد سبب تغییر صنایع قالب ‎سازی و قالب ‎ریزی نخواهد شد. نباید گفت كه این صنایع جایگزین پیدا خواهند كرد. فناوری نانوچیست؟ دو پاسخ وجود دارد. اول، توانایی مشاهده ساختار مولكولی و اتمی مواد و چگونگی نحوه ایجاد و نیز عملكرد آنها در كنار یكدیگر است. دومین پاسخ، كه هنوز بالقوه است و فعلیت نیافته، عبارت از توانایی ساخت مواد نوین به صورت اتم به اتم و یا مولكول به مولكول است. اگر مورد دوم در عمل تحقق یابد همه فراورده ‎ها در یك چشم به هم زدن تغییر خواهند كرد. اما تولید مولكولی بسیار مشكل و پیچیده بوده و در هر صورت تحقق آن ممكن است دهه ‎ها به طول انجامد. با این حال اولین قابلیت فناوری نانو صنایع قالب ‎سازی و قالب ‎ریزی را عمیقاً دستخوش تغییر كرده و این هم به خاطر دیدن درون مواد در هنگام ساختشان است. درك و قابلیت كنترل و هدایت ساختار كریستالی آلیاژها و فلزات در قالب ‎سازی به معنای دقت بیشتر و نیز قابلیت ایجاد ساختارهای بزرگتر به همان خوبی ساختارهای ریزتر است. كارآییهایی مانند این مورد به معنای آن است كه فناوری نانودر خدمت صنعت قرار گرفته و حتی سبب شده است كه نامی برای محصولات تولیدی انتخاب شود كه نشان دهنده استفاده از فرایندهای نانوتكنولوژیك در ساخت آنهاست.
چین و جهان
دنیا هرگز پدیده ‎ای مشابه كشور چین به خود ندیده است. كشوری با یك میلیارد و سیصد میلیون نفر جمعیت، یك نرخ رشد اقتصادی سالیانه 10 تا 12 درصدی و فارغ ‎التحصیلانی پنج برابر همه دانشكده‌های ایالات متحده آمریكا. در این كشور تعداد كسانی كه انگلیسی صحبت می ‎كنند پنج برابر بیشتر از جمعیت انگلیسی زبان ساكن در آمریكای شمالی است. مهمتر از همه آنكه كشوری است كه قصد ندارد در سطح نیروهای كار با آمریكای شمالی به رقابت بپردازد بلكه بر آن است تا در رقابت با شركتهای آمریكایی از آنها جلو بزند. آنها بسیار تمایل دارند كه در میانه قرن بیست و یكم در عرصه علم و فناوری سردمدار باشند و شركتهایی ایجاد كنند كه هر كسی خواهان كار برای آنها باشد. آنها به هند و دیگر كشورهای كمتر موفق اما با رویاهای مشابه همچون روسیه، برزیل و امثال اینها پیوسته ‎اند.
در این كشورها، بویژه چین و هند، صنعت ‎گرانی هستند كه خود نمونه دیگری از تناقض در آینده به شمار می ‎روند؛ رقابتی بزرگ، فرصتی بزرگ. آموختن اینكه در مواجهه با این بازیگران بین ‎المللی در آینده ‎ای نه چندان دور و قابل پیش ‎بینی بتوان با آنها، در میانشان و در صورت لزوم در رقابت با ایشان كار كرد، برای مدیران یك شركت صلاحیتی كلیدی خواهد بود.
بحران جوی و تحول در حوزه انرژی
از دیدگاه عمومی، در مورد بحثهایی كه سالهاست درباره دو مسئله گرم شدن كره زمین و انرژی در عصر آینده مطرح است، سال 2006 یك نقطه تحول به شمار می ‎رود. در هر دو مورد، می ‎توان متقاعد شد كه در این سال بحث به این صورت كه « آیا اصلاً این موارد حقیقت دارد؟» به اینكه «چگونه باید با آنها مواجه شد؟» تغییر یافته است.
بروز بحران جوی یك حقیقت است. از میان 21 سالی كه به عنوان گرمترین سالها ثبت شده ‎اند، 20 مورد آن مربوط به 25 سال گذشته است. بر اساس مشاهدات و بررسیهای انجام شده هر سال جنگلهای بیشتری در معرض نابودی اكولوژیك قرار گرفته، ضخامت و اندازه یخهای قطبی كاهش یافته، شدت طوفانها افزایش یافته‌اند و بسیاری ویرانیهای مشابه دیگر در طبیعت رخ می ‎دهد. اندازه ‎گیری میزان گازكربنیك و دیگر گازهای گلخانه ‎ای ثابت می ‎كند كه سطح آنها افزایش یافته و اینها همه ناشی از زندگی صنعتی و سوزاندن سوختهای فسیلی است. بنابراین در واكنشی منطقی، شهرها، صنایع و شركتها این سوال را برای خود مطرح می ‎سازند كه چگونه می ‎توان با افزایش بازده در استفاده از انرژی، میزان كربن خروجی را كاهش داد و در عین حال عملكرد خود را به سطح مطلوب ارتقا بخشید.
سناریوی برنامه ‎ریزی
مدیریت و كادر رهبری یك شركت چگونه به درك درستی از اوضاع و گرایشهای پیچیده آینده در دنیا دست می ‎یابند؟ یك روش دست‌یابی به استنباطی درست، پذیرفتن استفاده از یك ابزار برنامه ‎ریزی تحت عنوان سناریوی برنامه ‎ریزی است. استفاده از این ابزار در حرفه ‎های مختلف بیش از سه دهه متوالی، این شناخت را ایجاد كرد كه آینده به ‎طور ذاتی دچار عدم قطعیت است و به این ترتیب تفكر استراتژیك كه مبتنی بر عدم ثبات و تغییر مداوم یك ایده یا یك پیش ‎بینی است، به وجود آمد. در اینجا چندین حالت محتمل برای آینده ترسیم می‌شود و بسط می ‎یابد. برای هر سناریویی، فرضهای مختلفی در نظر می گیرند و بعد عواملی را كه حكایت از تحقق یك سناریوی خاص دارند تعیین می ‎كنند. در ادامه هم یك فهرست از پاسخهایی كه شركت قابلیت ارائه آنها را دارد تهیه می ‎شود. از این رو، هنگامی كه آینده به زمان حال تبدیل شد، شركت بهتر می ‎تواند موقعیت رقابتی خود را حفظ كند و از غافلگیری كامل اجتناب جوید.
تصمیم ‎گیری استراتژیك
تفكر استراتژیك، ترسیم تصویری از آینده از طریق سناریوی برنامه ‎ریزی و دیگر ابزار، تنها یكی از سه گام ضروری برای دست‌یابی به یك برنامه ‎ریزی بلند مدت موفق است. گام دوم كه عموماً مشكلترین گام بوده، تصمیم ‎گیری استراتژیك است. این كار مشكل است چرا كه باید سرانجام یك مورد خاص (می ‎تواند یك چشم ‎انداز، ماموریت و یا یك استراتژی باشد) انتخاب شود. درست در همین زمان، اینكه بتوان به اندازه كافی زیرك و انعطاف ‎پذیر بود و در صورت لزوم یك شبه تغییر جهت داد، هم بخشی از طرح بازی محسوب می ‎شود. به بیان دیگر هیچگاه یك چشم ‎انداز دائمی یا استراتژی‌های همیشگی وجود ندارد.
برنامه ‎ریزی استراتژیك؛ اولین گامهای پیروزی
سومین و آخرین گام در یك برنامه ‎ریزی بلندمدت كارآمد به هیچ‌وجه نیازمند یك زمان طولانی نیست. این تصور اشتباهی است كه افراد اغلب به آن دچارند. در یك برنامه ‎ریزی استراتژیك اگر گامهای اول و دوم یعنی تفكر استراتژیك و تصمیم ‎گیری استراتژیك به بهترین شكل ممكن برداشته شوند، آنگاه فرایند برنامه ‎ریزی بسیار كوتاه مدت بوده و بسته به مورد از شش هفته تا در نهایت شش ماه برای آن كافی خواهد بود. كار بسیار آسان است. تنها كافی است این سوال را مطرح ساخت كه «چه كارهایی، كه لزوماً هم شروعشان نباید در آینده ‎ای نزدیك باشد، ما را به سمت هدف استراتژیك انتخابی خود سوق می ‎دهد؟» اگر شركتی بداند در كجا قرار گرفته است و به كجا باید برود و آنچه كه باید انجام دهد چیست، به طور بالقوه یك برنامه بلند مدت توانمند دارد كه حتی ممكن است از آنچه كه به نظر می ‎رسد ساده ‎تر باشد.
تبدیل آینده به فرصت
یك یا دو دهه آینده چالشهای بیشتری را برای صنعت پیش ‎بینی می ‎كند؛ تغییرات بیشتر و فرصتهای بزرگتر نسبت به تمام دوره ‎های تاریخی قبلی. كسانی كه بتوانند خارج از چارچوبهای سنتی رایج بیاندیشند و یك برنامه ‎ریزی بلند مدت كارآمد توام با یك عملكرد كوتاه مدت متناسب داشته باشند، افرادی هستند كه آینده را به فرصت تبدیل می ‎سازند.
منبع:
GLEN HIEMSTRA، THINKING OUTSIDE THE BOX: TURNING THE FUTURE INTO REVENUE، www.diecasting.org/links، nadca@2006 ، p26-28، OCT 2006