صفحه اصلی

آرشیو مقاله ها

آرشیو اخبار

همکاری با ما

تماس با ما
 
عنوان خبر
 
  
 
سامانه جمع آوری خودکار تجهیزات IT
افرنگ نیوز مجله زندگی
ماشین ایرانی
elham_fitnees_cool
فروشگاه رایکا
فروشگاه رایکا
هر روز صبح جدیدترین اخبار در افرنگ نیوز کلیک کنید ...
A.A.F/ مديريت و کنترل پروژه
تعداد بازدید : 912
 
 

 "استفاده از سيستم مديريت ارزش بدست آمده براي مديريت پروژه هاي نرم افزاري"
کوئنتين فلمينگ(Quentin W. Fleming ) و ژوئل کاپلمن(Joel M. Koppelman ) که از مديران ارشد شرکت پريماورا هستند، در مورد ارزش بدست آمده(Earned Value ) چنين مي گويند:
حتي اگر 15 درصد يک پروژه تکميل شده باشد، ارزش بدست آمده، هر پروژه اي را به ابزار آگاهي دهنده اي مجهز مي کند که بتواند در اسرع وقت علايمي(سيگنالهايي) صادر کند. اين علايم(سيگنالها) مدير پروژه را قادر مي کند، حتي با در دست داشتن مقادير محدود آماري، بودجه نهايي را براي پايان کار پيش بيني نمايد.
اگر نتايج پيش بيني نهايي براي مديريت، غير قابل قبول باشند، گامهاي پروژه مي توانند به سرعت به سوي نيازمنديهاي نهايي تغيير يافته، متمايل شوند.
دستاورد نهايي، پروژه هاي نرم افزاري هستند که با در برداستن تعداد بيشتري از تصويرهاي نهايي، توان تکميل را دارند و اين در صورتي محقق مي شود که مدير پروژه بازده هزينه حقيقي را، از لحظه شروع پروژه اعلام نمايد.

2. کليات
بيش از سه دهه است که EV (ارزش بدست آمده ) به عنوان يک تکنيک اثبات شده و تحت استفاده در مديريت پروژه، جايگاه خود را برجسته نموده و جاي خود را در کنار ديگر ابزار ارزشمند باز کرده است. EV در کاربرد رسمي، به عنوان وسيله اي مؤثر براي نظارت و مديريت ارشد سيستمهاي جديد در مراکز دولتي ايالات متحده شناخته شده است. در يک شکل وسيع، ارزش به دست آمده تکنيکي مفيد در مديريت هرنوع پروژه است که پروژه هاي نرم افزاري يکي از موارد ويژه کاربردي آن است.

3. مقدمه اي بر مفهوم Earned – Value
الف – تاريخچه
ارزش به دست آمده چند دهه است که از سوي دولت ايالات متحده به صورت سختگيرانه اي براي بسياري از سازمانها، اجبار شده است تا براي استفاده فرماليزه و استاندارد از آن جديت نمايند. نسخه رسمي و استاندارد آن از سال 1967 توصيه شده و اين هنگامي بود که سازمان دفاع(DOD ) ، سي و پنج معيار سيستمهاي کنترل هزينه/زمانبندي (C/SCSC ) را بر روي همه مراکز صنعتي خصوصي که خواستار شرکت در سيستمهاي عمده دولتي آتي که از انواع قراردادهاي هزينه/قابل پرداخت و يا مورد رقابت اکثر شرکتها بودند، در راهنمايي منتشر نمود. پس از آن هر موقع که سيستم عمده جديدي توسط دولت ايالات متحده آمريکا تهبه مي شد که ريسک رشد هزينه توسط آن ارگان ثابت مي ماند، اين 35 معيار بايد توسط پيمانکار رعايت مي شد.
اثراجبار C/SCSC مستلزم يک نسخه رسمي و استاندارد از مفهوم "ارزش به دست آمده"مديريت هزينه و زمانبندي پروژه هاي عمده انتخابي جديد بود. يک قرارداد به ارزش حداقلي(چندين ميليون دلاري) و يک برنامه زماني حداقلي(بيش از دوازده ماه)، بايد قبل ا ز اعمال معيار، معرفي و تشريح مي گرديد. معيار ارزش بدست آمده، لزوماً در جهت تهيه سيستم اصلي بودند.
مفهوم C/SCSC بطور ناسازگاري براي بيش از 30 سال به کار گرفته شده و به صورت قالب استاندارد مناسبي براي استفاده در سيستمهاي عمده دولتي در آمده است. ارگانها و سازمانهاي ديگر دولتي در ايالات متحده و کشورهاي ديگر همانند استراليا، کانادا و سوئد، معيار ارزش بدست آمده مشابهي را در مديريت استفاده از سيستمهاي عمده خود اتخاذ کرده اند.
يک ساختار کاربردي مديريت علمي در استفاده از مفهوم ارزش به دست آمده، توسعه يافته که عمدتاً توسط DOD (سازمان دفاع) و انستيتو صنعتي نيروي هوايي (AFIT ) پيشنهادشده است .
در ادامه بحث به تشريح استفاده عملي از مفهوم ارزش به دست آمده خواهيم پرداخت.

ب – مفاهيم مديريت ارزش بدست آمده

قبل از بحث درباره استفاده از مديريت ارزش بدست آمده در برنامه ريزي مديريت ريسک يک پروژه لازم است که بعضي از مفاهيم پايه روش EV تشريح شود. مهمترين نکته کاربردي مديريت ارزش بدست آمده، درک مفهوم ساختار شکست فعاليت(WBS : Work Breakdown Structure ) مي باشد.

ب – 1 ) ساختار شکست فعاليت (WBS )

يک WBS ، تقسيم بندي با ساختار درختي يک پروژه به عناصر ترکيبي آن است. يک پروژه بصورت سلسله مراتبي به بخشهاي سخت افزاري، نرم افزاري و ديگر وظايف کاري مورد نياز براي تکميل پروژه شکسته مي شود (اين بحث، پروژه هاي نرم افزاري را مد نظر قرار داده است).
WBS ، فقط روند توليد محصول را تعريف نمي کند، بلکه وظايف ضروري کار براي توليد محصول تعيين شده را نيز مشخص مي نمايد. WBS ابزاري براي سازماندهي اجزاي محصول و وظايف کار به يک ساختار قابل شناسايي است که بوسيله آن مي توان وظايف جزء را برنامه ريزي، زمانبندي و پيگيري کرد.

WBS با يک عنصر واحد در رأس ساختار درختي شروع مي شود که آن، عنصر نماينده کل فعاليتهاي پروژه است. اين به سطح يک WBS نسبت داده مي شود؛ سطوح پايين تر به تناسب، سطوح 2، 3 و ... نامگذاري مي گردند.

در ضميمه 1 نمونه استانداردي از يک مثال WBS براي يک پروژه از دسته بندي توسعه نرم افزار نشان داده شده است.
پايين ترين سطوح يا لايه هاي WBS داراي معني و مفهوم با اهميتي هستند؛ براي اينکه هر لايه، يک عنصر گسسته از کار يا وظيفه اي است که در برابر منابع تخصيص يافته، قابليت انجام داشته و هزينه و زمان مورد نياز براي انجام آن، قابل سنجش است.

ادامه بحث ساختار شکست فعاليت (WBS ) پروژه نرم افزاري؛
مشخصات بسته کاري(Work Package )

هنگامي که اين وظايف(وظايف شکسته شده در بخش قبلي) با پايين ترين سطح، زمانبندي شده و به خود هزينه اختصاص مي دهند، بهمراه منابع(انسان و مواد) مورد نياز و مسؤوليت فردي براي تکميل آن، بسته کاري(Work Package ) را تعريف مي کنند. تعريف بسته کاري به مديريت مؤثر ارزش بدست آمده، بستگي حياتي دارد. يک بسته کاري(Work Package ) بايد مشخصات زير را داشته باشد:

1- بسته کاري(Work Package ) واحدهاي کاري را در سطوحي که کار در آنجا ايفا مي شود، نشان مي دهد.
2- از بسته هاي کاري ديگر متمايز باشد.
3- به يک عنصر منفرد سازماني، قابل تخصيص باشد.
4- در هر بسته کاري، شروع و تاريخهاي تکميل، زمانبندي شده باشند و مسافت نماهاي(milestones ) موقتي، کاربردي بوده و حاکي از روند تکميل فيزيکي باشند.
5- بودجه يا مبلغ معيني داشته باشد که با تعابير و اصطلاحاتي همچون دلار، نفر-ساعت يا واحدهاي قابل اندازه گيري ديگر بيان شود.
6- مدت آن، به يک دوره زماني کوتاه و نسبي محدود باشد يا توسط مسافت نماهاي گسسته ارزش، به قسمتهاي جزء تقسيم بندي شده تا اندازه گيري عيني کار انجام شده، تسهيل گردد.
7- با اجزاي تفصيلي مهندسي، ساخت يا زمانبندي هاي ديگر يکپارچه و هماهنگ باشد.
شايد بيشترين انتقاد وارد به استفاده از ارزش بدست آمده در مديريت ريسک، اين تصور است که هرکدام از بسته هاي کاري در اندازه اي محدود شده اند که در يک دوره زماني کوتاه و نسبي، قابل تکميل باشند، يا اينکه شامل مسافت نماهايي گسسته اي هستند که مي توان در مقابل بازده کاري، اندازه گيري نمود.
در اين مقاله، عبارات و اصطلاحات معتبري به صورت مکرر به کار گرفته شده اند و سعي بر آن خواهد بود که در بخشهاي بعدي، به طور ساده اي تشريح شوند.

ب – 2 ) توضيح عبارات و اصطلاحات مديريت EV

در مديريت ارزش بدست آمده، 3 کميت معيارها و قالبهاي اساسي براي اندازه گيري بازدهي هزينه مي باشند؛ اين کميتها از مجموع هزينه هاي برنامه ريزي شده و واقعي در فازها(مراحل)ي زماني محاسبه شده و منطبق با هرکدام از پکيج هاي کاري هستند(از اين پس عبارت پکيج کاري به جاي بسته کاري به کار برده خواهدشد) که عبارتند از:
1- هزينه بودجه بندي شده براي کار برنامه ريزي شده(BCWS ) يا ارزش طراحي شده(يا برنامه ريزي شده)
2- هزينه بودجه بندي شده کار انجام شده(BCWP ) يا ارزش بدست آمده
3- هزينه واقعي کار انجام شده(ACWP ) يا هزينه واقعي کار تمام شده
مقادير بالا که در شکل 2 نشان داده شده اند، به صورت زير تعريف مي شوند:

Budgeted Cost of Work Scheduled )BCWS )
مجموع بودجه هاي لازم براي کل پکيج هاي کاري برنامه ريزي شده، جهت اتمام کار در يک دوره زماني معين.

Budgeted Cost of Work Performed )BCWP )
مجموع بودجه هاي لازم براي پکيج هاي کاري تکميل شده و اجزاي کامل شده پکيج هاي کاري ناتمام.

Actual Cost of Work Performed )ACWP )
هزينه هاي واقعي صرف شده جهت تکميل کارهاي اجرايي در يک دوره زماني معين؛ براي مقايسه متعادل، ACWP فقط براي کار انجام شده ثبت مي شود تا در برابر کارهايي که BCWP آنها نيز گزارش شده، موجود باشد.
ب – 3 ) عبارات و اصطلاحات تکميلي مديريت EV

از سه کميت توضيح داده شده در قسمت قبلي، مي توان بودجه بندي کل برنامه را همچون تعيين کارآيي زمانبندي-هزينه و تدارک هزينه برآورد شده پروژه اي که در حال تکميل است، مشخص کرد.
پنج عبارت اضافي نيز، جهت ثبت بازده هزينه و زمانبندي و بودجه برنامه، به صورت زير تعريف مي شوند:

Performance Measurement Baseline )PMB )
بيس لاين اندازه گيري کارآيي
مجموع BCWS کل پکيج هاي کاري براي هر دوره زماني، که براي کل مدت برنامه محاسبه مي شود. PMB طرح بودجه بندي بر مبناي مراحل زماني(فازهاي زماني) را در برابر بازده محاسبه شده پروژه ارائه مي کند.
Budget At Completion )BAC )
بودجه تکميلي
مجموع کل بودجه هاي تخصيصي به يک برنامه، علاوه بر PMB ؛
معمولاً مبالغي از ذخيره مديريت کنار گذاشته مي شود که جزئي از کل بودجه برنامه بوده و به پکيج هاي کاري خاصي اختصاص نمي يابد و براي اهداف کنترلي مديريت ذخيره مي شود. BAC ، مشتمل بر کل ذخيره هاي مديريتي علاوه بر PMB است.

Schedule Variance )SV )
انحراف زمانبندي
اين کميت از تفاوت ميان کار زمانبندي شده (BCWS ) و کار انجام شده حقيقي با بودجه تعيين شده (BCWP ) به دست مي آيد. انحراف زمانبندي، با ارزش دلار بيان شده و از تفاضل "مقدار کاري که بايد در دوره زماني داده شده، تکميل شود" و " کاري که واقعاً با همان بودجه تعيين شده به انجام رسيده"، حاصل مي گردد.

Cost Variance )CV )
انحراف هزينه
اختلاف ميان هزينه برنامه ريزي شده براي کار انجام شده(BCWP ) و هزينه واقعي ناشي از انجام کار(ACWP ).
CV هم ارزش حقيقي(به واحد دلار) هزينه هاي بالاسري(overrunning ) و هم غير بالاسري(under running )(در صورت وجود) را نسبت به هزينه برآورد شده اوليه نشان مي دهد.

Estimate At Completion )EAC )
برآورد تکميلي
اين کميت، هزينه هاي واقعي تحميلي پروژه تا زمان حال، به اضافه برآوردي از هزينه هاي کارهاي باقيمانده مي باشد. در لحظه شروع پروژه BAC و EAC مساوي هستند؛ اين تنها ACWP نامساوي با BCWP است که باعث ايجاد عدم تعادل ميان EAC و BAC مي شود.

ب- 4) کار با EV
ايجاد برنامه جامع پايين به بالا(Bottom-Up )
بايد فرايندهاي بحراني را بگونه اي ترکيب کنيم که هم شامل محدوده کاري مشخص زمانبندي و منابع برآوردشده شوند و همچنين يک برنامه يکپارچه پايين به بالا از اجزاء(سلولها) اندازه گيري شده با تشريح کامل، بوجود آيد که برنامه هاي محاسباتي کنترل(Control Account Plans : CAPs ) ناميده مي شوند. مديريت پروژه بر مبناي ارزش بدست آمده مطابق CAPهاي تفصيلي، اجرا مي گردد به طوريکه در نتيجه، طراحي رسمي(Formal ) و پايين به بالاي پروژه بدست مي آيد. CAPهاي منفرد، يکپارچگي تمامي فرايندهاي بحراني همچون "محدوده کاري"، "برنامه ريزي"، "زمانبندي"، "برآورد و تخمين" و "اجازه اختيار" را بازنمايي مي کنند.
اندازه گيري بازده(Performance ) در CAPهاي تفصيلي جاي مي گيرد و بازده کل پروژه از مجموع آنها که در CAPهاي تفصيلي انعکاس مي يابد، بدست مي آيد. در اصل، هر CAP پروژه يک زير پروژه از کل پروژه اي است که توسط يک مدير CAP ، "مديريت"، "اندازه گيري" و "کنترل" مي شود.

زمانبندي رسمي CAP ها
هرکدام از CAP هاي تعريف شده، بايد بهمراه يک سيستم زمانبندي رسمي(formal )، برنامه ريزي و زمانبندي شوند.

تخصيص هر CAP به يک واحد اجرايي جهت بازده(کارآيي)
بمنظور حصول بازده، هرکدام از CAPهاي تعريف شده بايد به يک اجراي کاربردي پايدار، تخصيص يابند. اين تخصيص بطور مؤثري، متعهد اجرا در جهت نظارت بر بازدهي و اثربخشي هر CAP مي شود.

فراهم کردن يک baseline که CAP ها را خلاصه مي کند
بايد يک baseline براي اندازه گيري بازده کل پروژه فراهم گردد، بگونه اي که مجموع CAP هاي تشريح شده را بازنمايي کند.

اندازه گيري بازده در برابر زمانبندي
بايد بازده زمانبندي پروژه را در برابر زمانبندي برنامه ريزي شده و اصلي پروژه، بطور متناوب اندازه گيري کنيم.

اندازه گيري اثربخشي هزينه در برابر هزينه هاي تحميلي
بايد بصورت دوره اي، ميزان اثربخشي بازده پروژه را طوري اندازه گيري کنيم که رابطه ميان EV اجرايي پروژه و هزينه هاي تحميلي جهت دستيابي به EV را مشخص کند.

پيش بيني هزينه هاي نهايي بر اساس بازده
بايد بصورت متناوب، نيازمنديهاي هزينه نهايي پروژه را بر اساس بازده آن در برابر برنامه ريزي، پيش بيني نماييم.

 

 
نویسنده:
مترجم :
منبع :
تاریخ :
مطالب مرتبط
 
 P.P.T/ اثربخشي مديريت پروژه در سازمان هاي بازرگاني پروژه محور
 A.A.A/ عوامل موفقيت و شکست پروژه هاي IT در سازمان ها
 A.A.A/ مورد کاوي تحقق اهداف و تحليل رويکرد هاي مديريت در يک پروژه عمراني ملي
 A.A.A/ طراحي سيستم اطلاعاتي مونينورينگ و کنترل به لحظه پروژه ها با استفاده از کارت امتياز متوازن
 A.A.A/ استفاده از روش نرخ بازگشت داخلي(IRR)براي ارزيابي پروژه هاي چند نرخي
 
نظرات
 
نام : شهر :
   
 
 
کلیه حقوق این وب سایت متعلق به شرکت فرا ارتباط می باشد